时间：2010年5月15日. 地点：华东理工大学
华东理工大学EMBA项目：我们开放课堂主题是启迪中国制造新思维，进入2010年相信大家都有感受，人力成本增加，人民币上涨，大家会面临方方面面的压力，但是面临这样压力的时候，我们怎么来寻求转变呢今天我们有幸邀请到上海易理管理咨询有限公司创始合伙人石代伦教授。他毕业于中国科技大学，美国留学和工作11年，工程硕士和金融MBA，在纽约分别担任花旗银行高级管理人员，先后担任复旦大学管理学院教授，并担任物流学会理事及国内多所重点高校兼职教授，同时还担任亚星锚链、航海东银期货和中航期货等公司的独立董事。多次被麻省理工、沃顿商学院、康耐尔大学、清华大学、北京大学等学府和学术会议邀请演讲：申请了十多个美国专利，获得IBM三届发明勋章。
石代伦：首先非常感谢大家能来，每一次能够坐在这里对我来说都是特殊的日子，我很喜欢讲课，每一次能讲课我总是想，我是一对几十个人，根据时间安排我有一个半小时，一个半小时我是这个教育体系的产物，我相信在座的各位都是看过很多的书，我刚刚介绍一直读到29岁，一个博士三个硕士以后才开始工作，回过头想，很多时间，我希望用下面一个半小时，对制造，对商业，对管理，对我们当前的形势，如果真正有一两点真正能够促动你们的内心，而不是说学到一点知识，获得一点信息，我的任务就完成了。而这一两点是不是能够真正改变你的思维模式，你的行为，你的生活，你的企业。所以学到老，做出来是更重要的。
还有另外在管理和商业教育，通过我的教学，研究，实践以后，发现我们在管理和商业里面，融资和财富方面有非常知名的教授，我认为犯了一个错误，有一些术语，有一些知识是属于学术范围研究的，我们普通人如你和我是听不懂的，我的工作就是把它转换成我们每一个普通人，70岁的老太太，我们在座的每一位，商业和管理并不复杂。下面我们有一个半小时来思考中国制造。
在讲的时候，我们唯一能讲的，我们唯一能学的都是术，都是某个专家怎么说，丰田，谷歌，IBM是怎么做的，每个企业，每个管理者都有自己独特的特色，必须通过这个术促动你的内心，回到你的道理。有时候听一个讲座，或者上了一个老师的课拿了一个学位，你可以拼命的点头。走出去快的大概一个星期就忘得一塌糊涂，我想你们学过很多东西，包括你们考过满分的，产生影响的知识和教学有多少，恐怕不到5%。如果有一点想分享，我认为EMBA，或者职业再教育一定能学术，而去道。在教育是能做的，放之四海而皆准的道理。现在发生了金融危机，有很多关于金融危机有很多判断，好像世界真的变了，我想今天我们一起思考。中国制造的本质，中国说人民币升值了，成本上去了，也有人说非关税的一些反倾销，中国制造还有没有未来。其次我们这个时代是信息的数量太多，知识和数量太多，每天我们的报纸，我们的电视台，必须充满他们的频道，和他们的版面。有一个研究结果说，95%以上是噪音和垃圾，但只要我们听了，我们读了我们一定会受到他的影响，很多影响往往不是正面的，我们这个时代怎么思考？我认为如果是一个教学，如果你们要选择听讲座，时间都是很宝贵的，每个人的财富，你们组织的未来，偏向于你们的激情，你们的热情，你们的关注点在哪里？我的成绩一直非常好，一个博士，三个硕士，变了好几个工作，每一个工作都是从头开始学的，学位是不能帮你个人的，能够帮的是真正信念和价值观，思维角度，当一件事情来了的时候，我们怎么思考，我们是怎么一种情感，这种情感怎么驱动我们做决策和驱动我们做行为，我认为这才是教育真正应该注意的。就是心态和心智模式，商业和管理的本质究竟是什么，我经常回过头来看，我们的EMBA，MBA，大部分教科书是没有用的。
我经常开玩笑，说我自己学了，现在我教运营，供应链，风险，我找不到一本满意的书。回过头去看，在叫教室里学的金融，投资的书，都是关于投资的数，就是回报率啊，回报周期啊，期货的定价模型都没有用。我读书读到29岁，35岁的时候，突然有一天跟一个老总坐下来聊天，我问他什么叫投资，什么叫金融，他说你看我在做什么，什么就叫金融。金融的本质可以任意的分割，打包，买卖，有风险可以定价，我们教材讲的所有东西都告诉你，这些交易，打包，买卖何不合理的一种工具之一，还有很多其他的工具。有很多在做投资的，在做斯莫基金的，很多老总就说我们必须花80%的培养一个EMBA，只是让这个报告看起来非常的专业，最后我投的5个亿，你占了多少股份，今天我想从道与术之间，什么是学，什么是教。
今天大家不要听我是讲什么，或者你以后再听人讲座的时候，回过头对比的经验，看看我这个视点有没有真正改变你的价值观。
今天围绕两部分，一部分金融危机后的中国制造形势解读，而且有没有危机，中国制造的未来在哪里？有没有未来？现状是什么？不管你做不做制造，希望你对制造，对中国特色，有一些启发，机会和应对策略在哪里？每个人喜欢出去，你，他，每个人的感受是不一样的，这是为什么你出去会成为什么样的人，这是整个的报道。在08年，09年，现在10年发生了什么事，全球的宏观形势发生了根本的改变，实际上我是有意识用几个数字，大家快速看一下就行了。这些数据有很多宏观经济学引用这些数字，怎么样数字这门课，在商业在我们学校需要重新教，有可能我们叫决策分析，数据模型，真正发生的事情，这上面这个东西，我们说看一个数字的时候，数字本身不重要，哪两个对我造成最大冲击的，你对什么敏感，会引起你思考。这是中国，这是整个经济增长率，有两个本质的东西希望大家看到，这是零，我们经历了03年到08年，大家都是正增长，温水煮青蛙，高一点低一点没有关系，当初亏欠变成赚钱，赚钱变成亏欠，当从增长变成负的，政治家，经营家，企业家，个体，媒体，都有一种恐慌性的反应，而唯一不是负增长的是什么。第二个跳跃是非常厉害的，经济恢复一定是V，一个中国，现在在增长率上面跟世界所有的东西，世界所有的地方都发生了负的反弹，反弹并不是说这个反弹比以前高了，是指这个数字是非常糟糕的，增长率，当你跳到最差的时候，你增长率一定是正的，并不是说这个增长率这边好像跟这边一样高，现在经济情况这边还比这边差得多，这些数据要会读，这些是直接导致经济，政治，贸易的一个根本。
这种贸易，我们要学的不是数字告诉你什么，不是专家告诉你们什么观点，而是我们这种敏锐的捕捉这个信息和正确的思维判断的能力，这是应该学的。我比较熟悉的一个领域就是物流，这上面是一个空运的运费，这是海运运费，这是经济采购指标，你会看到三个集体往下走，可以跟大家讲，08年金融危机以后，真实的数据，在真正消费市场，消费品降低了2到3个点，在流通环节，流通环节的库存降低到5到6个点，制造环节10到20个点的波动和降低，实际上我们每天喝多少水，吃多少饭，你们改变了多少吗？所有这些改变是在流通环节，批发零售和制造环节的恐慌性反应，当我们做决策的时候，事实并没有概念那么厉害，当整个流通环节，制造环节，一个个环节的时候，世界变得看上去非常的乱，波动增加，乱不是说乱七八糟，而是波动增加。所以这一块所有关于物流的下来，80%的解释是所有整个行业的决策层的一个恐慌性的反应，而不是事实。举一个例子，你们如果去查09年所有大的集装箱运输公司都是亏钱，都是以几十亿人民币，或者几十亿美元的数量增加，一旦我们经济不好了，大家习惯性的降价，这也是中国制造大家非常习以为常的做法，这个船从上海到洛杉矶，变动成本都收不回来，他总是以为我拼命降价，所有客户的单子就会把我的船装满，你一降价所有竞争对手全部降价。所以今年发生了什么事，所有的集装箱公司全部盈利，没有一个老总能在位置上，能让一个的事业部亏损十几亿，大家集体维持价。不是说今天报道回升了，我也不亏钱，并不是说我们需求回升了，而是决策比经济改变要快得多，这是一个心理。
你管理一个部门，就像集装箱你亏了几十亿，你一定会改变。我们会有很多的经济学家，很多的学者，我们学习有判断力，真正重要的是什么？所以说这些数字能反应我们的宏观形势吗，我们在电视上看到，杂志上看到，这些文章这些观点都是以历史很多数字来反应。很简单的几个数字，实际上很多数据后面真实故事我们要学会思考。现在中国有一万多亿，改革开放30年，辛辛苦苦攒了多少，有一万多亿美元的外汇储备，美国有10万多亿美元国债，可能我们传统认为，一个国家涨了一万多美元的钱，一个国家欠了10万美元的债，欠债的人比攒钱的人富有。如果我们不会思考，我们只能被那些专家，经济学家忽悠。好像我们一万多亿，有钱了，另一方面我们经济很大的指标，关于制造，汇率，你们去查惠普，西门子，诺基亚，所有的企业，中国制造和全球企业，所有的跨国企业经营是这么经营的，在全世界成本最低的地方制造或者采购，在价值最高的地方反应收入，在税率最低的地方反应利润。任何跨国企业，这是中国企业和跨国企业一个本质的差异。所以说他几千，几百上千个实体，这一点我可以跟大家讲，中国制造的出路，明白全球的税务，商业，总体的知识，中国企业比跨国企业还差得远呢？
那么在这个意义长，我们说国家GDP的真实含义是由国家EMBA来定义的，笔记本两千块钱芯片，从美国买来，一万的钱算成中国的GDP，再把这个电脑卖到美国去，交易的实体通过香港的一堆企业走了，你说国家的GDP有意思吗？一个国家的GDP已经不能反应一个国家真实的制造，或者竞争力，很大意义上是帐务做处理，你买卖我可以这里走，那里走。
所以说真正研究经济，就是企业家和他们的企业，这是关键。所以我们很重要的需要解读，我们来判断中国制造的未来，在座的不管你做不做制造，我们要学的是正确的思维和甄别能力。我们认为解读当前很重要的一点是心智模式，给你第一个东西你怎么感受，你感受了你怎么理解，决策了你怎么行动，行动不行了你怎么实验和调整，我个人认为这是教育唯一的目的。你可以记得所有的交易数据，你成不了富翁。
所以解读当下宏观形势，现在宏观形势有很多的信息，哪一些是表面的变化，哪一些是本质的变化，不是说你的结论是什么，而是你会不会问这样的问题，制造业也好，任何企业要成功，最重要的是什么，我站在这是老师，我的教学理念我讲什么不重要，对你启发就有用，没有起用什么都没用，为什么我要用这些数字，每句话我都是人们选。所以尊重专家和老师，但不要把他们的观点太当回事。再一个，穷其一生追求真理，真理会让我们真正的自由。
我们跳出所有的数据，所有的专家，有几个东西是如此的明显，你想忽略都不可能。你要纲的东西抓住了，你什么都理解了。金融危机，经济开始往下走，不管是就业，收入，稳定。当经济动荡的时候，一切的根本每个国家包括中国，民生和就业一定是最重要的，你要问为什么美国国家打贸易战。制造行业美国已经没有多大的制造基础了，然后军事和台湾，军事和台湾并不是要支持台湾大战，也就是美国企业要赚一点钱，最后怎么办呢？总统在那个位置，只要中国和美国的贸易顺差还持续保持，他必须做一点事，否则他就被赶下去了，至于做这些事有没有，那是另一回事。
所以我们会看见危机以后，保护主义政治家们一定会围绕这个来说，我有一个两岁的女儿马上要到幼儿园，之前发生了校园事件，现在每个幼儿园都用铁门围起来，你说我们现在幼儿园和小学生是比以前更安全还是更不安全了，答案是一定变化都没有了。你们不凡回去做一个研究，04年，05年的只有婴儿安全，小学生安全一点变化都没有。是不是统计意义上真正发生改变了，这是一个问号。但是一定会反应，反应以后就会反应到我们的采购，我们的销售，我们的制造。所以说这一些保护主义是非常正常的，所以每个企业的决策，中国制造的决策是不能受这些形势的影响，但是我们知道它会发生，要预见它可能发生。
更有圣者，贸易保护，我93年去美国，那时候中国和美国，我每一次去，最惠国待遇，每次要谈最惠国待遇之前，一定有文章说中国的人权怎么不好，谈这个东西只为一个，最惠国待遇的时候，在经济条款上施加压力，最后的待遇走了，一下子我们引进了WTO，我们说中国制造，中国制造整个产品的制造的百分比在全球已经是惊人的了。现在的理由是节能减排，在欧洲，节能减排一定是持续的话题，后面一定是经济利益。现在全球变暖，可能不到十年，地球就变冷，变热，我不知道对不对，但是如果现在企业家，或者现在的管理者和决策者，不尊重他是不对的，如果跳进去，贸易保护你就自己不自由。
中国制造有没有未来？中国的经济发展，30年主要以制造为开始，并且基本上靠劳动力成本低，并且非常好的是什么呢？为什么中国比较优势太大，中国本身的市场，我们劳动力的供应和腹地资源的供应是任何国家无法比拟的，我们说四小龙加起来是中国两个数量级，最近十年中国相当一部分是靠房地产拉动，不管是地方财政收入，还有房地产相关上百个行业，钢材，木材，建设一大堆，如果你把房地产和房地产相关的去掉，中国最近十年，一个很大的问题，本来用于服务和制造再生产投资，大部分投到房地产去了。
怎么办呢？中国是非常受挑战的，两三个东西是一个革命性的东西，第一个恐慌性在三十年改革开放，09年GDP，最终的消费GDP拉动4.6，出口对GDP的贡献负的3.9，投资对GDP的贡献是8.0，是改革开放三十年中国的出口对GDG的贡献是负的，所以很多出口退税一定会有很多恐慌性的反应。中国出口多个国家保民生，出口增长的黄金时代，可能下面三、五年不会再回到08年以前，另一方面，中国经济资本形成GDP的拉动是8.0，8.0是09年初国家决定4万亿的投资，中国改革开放三十年，外汇储备是一万多亿美元，去年已经花了4万亿，再加上地方的是10万亿，口袋没有多少钱了，再折腾两三次，国家也要有国债了。
什么意思呢？口袋就这么多钱，4万亿的东西，8.0的贡献不可能持续，所以下面制造业所有的企业决策，不管你政府做制造还是你做投资，内需是无论如何要做的，什么家电下乡，以旧换新，你们要换空调就赶紧换，这是时机最好嘛。然后经济仍然非常不平衡，你到贵州看看还是非常穷，基本上贵州改革开放三十年，发展非常有限，民营企业国营企业之间，在动乱的时候，国家和政府资源集中支配，国营企业上来是有道理的，但是另一方面最有生命力的，最能提供就业的又是民营企业，所以这对矛盾也是非常难的。以前我们传统模式，突然之间没有了，从官员到企业，从每个地方都是一个学习，实用和重新判断的过程，而这个过程每个人犯一些错误，做一些调整是非常正常的，每个人都会犯，因为没有经历过。
是不是说我们的经济非常糟糕了呢？不是。我认为中国制造的未来刚刚开始，有很多人说中国制造会不会是美国到欧洲，到日本，亚洲四小龙，然后到了中国，中国是不是一下子到了越南，泰国，非洲去，我可以负责任的说，也许会，但是移出去的速度一定比移进来的速度慢得多，为了让大家理解这一点，大家闭上眼睛，就是我们的义务，如果我们现在这个时代和十五年前制造的时代有什么本质不一样，就是产业积聚在制造的位置变得越来越重要，义乌那个地方，没有任何优势但是就是小商品市场，为什么？历史原因积聚。也就是15年前，制造要么决定原材料，要么决定销售市场，可以在任何地方制造，可以在任何地方消失。08年07年我服务的两家上海的企业，真正把工厂搬到安徽，越南去了，有一家企业在越南投了5、6个亿人民币，08年底他回来了，因为他们土地便宜，税收很好，为什么回来呢？维修企业过去不了，出问题了他的反应不及上海华东这一块，它的所有资产，包括修螺丝钉的，机器坏了开不起来，在中国日本企业全球化为什么这么成功，它就是以银行拉动你的财团，中国还是一家一家的企业，可能一个龙头企业有能够出去到越南，其他还有很多配套的是非常小的，没有这个能力出去，它需要一个过程。
更重要一点，09年1.36万公里的铁路，去年武汉到广州的高铁开通的时候，现在武汉到广州三小时，这是革命性的。把一个工厂从长三角往内陆移五个公里，跟越南的成本相比，哪个大。所以说再隔五年以后，再移五个点，还在中国境内，而且招商引资只要你有税收什么都可以谈。所以中国制造在中国有相当长的时间，三到五年时间不会大规模的出去，所以制造业还是移居中国，一句话任何产品，日常用品，谁赢得了中国？谁有可能赢得世界。毕竟中国有13亿人，全球最大的可能潜在的市场在中国，这是得天独厚的，而中国人刚刚开始有一点钱，但是还是很穷。所以我对中国制造还是有信心。
我们是不是可以做几个结论。在我们这个时代，或者下面两三年，三、五年，不确定性变化会越来越多，但是世界还在发展。只要发它就有机会，只是说可能发展或者你以前的成功的要素和你的做法需要调整而已。
第二个结论，实际上我们不要看问题，任何问题都可以利用机会来解决，在中国只要变化越多，机会就越多。这点跟大家分享一个案例，现在我们知道半导体在家电行业，全球市场份额最大的是三星，三星的CEO有一次采访，他说三星有今天，跟亚洲金融危机息息相关，没有亚洲的金融危机就没有今天的三星。所以一个危机对会用的人往往是机会，在金融危机以前，三星要做一个变革根本推不动，金融危机以后，危机往往是本质改变最好的推手。如果你想做大变革，制造或者人为制造，产生危机和危机感，这是你变革的第一步，当这个环境来的时候，会是最好的机会。
第三，变化的形式，商业与经济内容并没有改变。你的东西要交易出去，动成本要低，它的本质没有改变，改变的是什么呢？可能在金融危机以前，我们积累很多的库存是可以的，但是买卖还是要买卖的，只是说订单量少了一点，它对你预测的准确度，相互的协同要求更高了，买卖还是要继续。只是可能有半年不买了，后面空了他还要买，只是形式方法会改变，本质和内容不会改变，所以我们不能把它分开看。
第四，另外全球化的方式，全球化已经改不了了，但是趋势很难逆转：分散和分解是关键，分解是能够创造财富价值，分工协同，只是分工协同在国与国之间，企业与企业之间，在流通层面，还是把信息决策权，怎么分解的问题。分解和分散仍然是关键。回到制造来说，几个关注点，在金融危机以前，非常明显的六个趋势，现在企业要成功，关注度发生了很大的改变，在制造业企业家管理层，对产品敏感，功能关注很多，然后盯住了小钱，而丢掉了大钱，这种习惯性非常难改。
现在商业成功的关键，一个是有整合，不仅是部门和部门的整合，而是跨企业与行业，一个企业一个组织和一个管理者有没有整合的意识和能力，对企业的成功至关重要。而最重要的成功在政府，我们说政策的变化，由于在金融危机以后会更加频繁，我们一定要做对，如果你要真正做大一定要跟民生相符合。有一个企业家跑过来跟我说，石老师你做顾问，有一个在上海做建筑的，他身边有几十个亿，在苏北一个县做了一个医院。他就说，拿地他要搞一个商业启发书，他说石老师你给我搞一个商业启发书，我说好吧，你跟我签一个合同，我收你50万。最后这个方案我现在没手他钱，为了整合，我给他写。第一我搜索了全球的报道，我说招商引资和发展，卫生基础的重要性，我们做老师的写得很好。第二，我们做了我们一个对比，那个县的医疗卫生已经成为当地招商引资经济发展的瓶颈。第三我们所有的医疗设施，全球的投资模式都是公益性的政府投资。我跟他说你光有意愿不行，我们找了上海的民营医院，把上海好的退休医生都拉到那里去，跟他合作，做了一个财政预算表，不但修这个房子要钱，运营起来还要贴钱。我们算了一下40亩地不够，政府还要若他做房地产开发来补贴这个，这个报告最后上常委过了，很重要的一个方案就是要整合，这种能力企业和企业，企业和个人，企业和政府，这种思维模式非常重要。如何整合这是永远的主题，从个人也好，企业也好有没有这个能力。我觉得整合不是你去喝酒，打高尔夫，而是真正从商业角度。
第二，市场洞察和适应能力，而不仅仅物理意义的效率。中国制作很大的问题只管这个产品怎么做出来，但是只要卖不出去都是浪费，你以为制造免费给你，你还把东西放进来吗？再一个只要我们有人卖，都是浪费。现在我们金融危机，订单更少，你还按以前的生产，搞了很多的库存，你怎么不亏钱。所以对视察的洞察和适应能力变得越来越重要。
第三，走出制造和供应的习惯思维定式，更多的理解与关注需求。怎么去真正理解顾客，我们都知道戴尔电脑，不管每一年它有30%%的时间一定是跟顾客待在一起的，顾客待在一起不是去拿它的订单，而是去深刻理解顾客需求的很小的变化，不仅仅是戴尔一个人，他作为一个总裁，它的表率会带动一个团队会这么关注，所以才能不断胜利。这一点我理解的中国的总经理，董事长，真正如何购买的意识远远不够。
第四，从一个公司的产品“设计”到协同、流程和供应链的总体“规划”。只考虑你一个人，一个企业，或者产品，已经远远不够，如果我们这个时代有什么不一样的，就是协同越来越重要。因为世界变化太快，比以前快得多，为什么呢？你们看英特尔，十年前信息的流通，形成的速度形象比十年前快得多，很快就有人模仿，而你不具备总体的设计，而只看产品的时候，注定是不够的。
第五，商业模式创新，而不是简单的成本节省。我是99年毕业，2000年的时候我在花旗集团工作的时候，当初有一个朋友，我是93年去美国，他是94年去美国，他是卖火机的。他每年赚了两三百万美元也很轻松，2000年他从纽约到洛杉矶来，他让我跟他去见一个客户，不断的推销，1元要不要，不要，8毛要不要⋯⋯，中国产品制造大部分是以这种公司销售。9点半左右到长岛，是美国东部最大的批发商，他去了说，你是花旗的聊，老板的女儿跟我聊，说对中国很感兴趣，跟他聊了半天，到吃午饭的时间，到这时间我朋友急的，产品目录都没看，我说你不是来玩吗？然后她就给老爸打电话，她爸来了，然后跟她爸聊，谈完了，他说你今天来干什么，我说我朋友卖打火机的，他说我很怕跟你们做生意，我不在乎5分，1毛钱，最后这个订单帮他拿下了。那个订单是我那个朋友，是他历史上最大的单一的订单，不谈价格。我们中国出去，所有欧美人对中国的历史，文化传承都会自然的感兴趣，我们的销售不要去培训你们的产品怎么样，首先把中国的历史熟悉，信任和信心是销售的开始，整个创新是商模式，商业模式跟你的人，你的企业是建立什么样的关系？是买卖，信任，长期战略合作伙伴，我刚刚说，说法是一回事，商业利益怎么是长期捆绑，风险共担，利益共享，怎么设计，不但是设计，有没有具备让人接受，让人认可，让人信任的艺术，通过人传播出去。我说大量的人应该回到教室，我是学数学工业工程，我现在发现真正需要学的，怎么样人快速的接受，让人真正的信任你，如何说话，我看着你的眼睛就知道怎么交流，这比我在课堂学的所有学位都重要得多，非常遗憾我从29岁以后百慢慢开始学，如果你们要学EMBA，中国制造要有未来，这种软能力非常重要。
如果我们看我们的业态，香港人，台湾人，非常会做销售。欧美人给你一种绅士的感觉，马上给你信任，我告诉你信任后面也要赚点钱，所以重要突破销售以外的东西是非常重要的，比你把一千块钱变成990块钱低得多，最后，满足越来越个性化的需求。现在的商品和产品，越来越成为一个个性表达的载体，不管是工业品还是日用品，买一个产品很大意义上是心里的满足和感受，而中国企业就是这种功能的感觉，还是制造关注太多。符合满足越来越多，大规模，大规模个性化的需求，并且成本合理，质量可靠，这是制造业总的趋势。
这趋势和成功制造的，我觉得最重要是需要改变我们的思维，我认为EMBA也好，MBA也好，改变思想，大量的人并且把这个思想实践的，如果有一群人那么做，中国制造是非常有希望的，因为这个空间很大，因为有太多的企业已经给我们证明了。
我跟大家举几个我自己做顾问的时候，如果刚才讲的比较空的话，我下面讲几个案例。我这里面的处理方式不是万能的，我并且告诉你了以后，也许就不灵了，也许这个思维方式回去之后，你自己去折腾出一个新的东西，而这种思维方式是重要的，并且很多东西你可以不同意，目的不是说我这是唯一正确的，还有太多正确的。
下面我举一些方向。刚刚已经讲到了商业模式的创新，为了启发大家对商业模式创新，我来跟大家举几个我认为能够代表现代商业趋势的几个企业，看看他们在干什么？一个是丰田，丰田我认为做制造的人，必须学的案例。最近丰田有很多问题，我今天站在这非常负责任的跟你们说，十年以后丰田一定存在在汽车行业。这是基于我对丰田了解的基础上。丰田不是制造汽车，丰田发明了很多数，是丰田商业管理的工具。丰田是每一个工人都有他的责任，每个人都不断连续提高，丰田有一句非常著名的话，丰田所有6X码，全面质量管理，他们就一个事，可以完全通过减少浪费来降低成本。并且他们做了几十年，他们浪费的机会还没用完。我们说精益全面管理都是不断发现浪费，减少浪费，不断提高工具和手段。我想问问大家，在座各位如果有做汽车的，你们是怎么定义你的未来的？丰田的实践告诉我们，几十年做不完浪费，丰田这一次出现了什么事，他的一个很大问题是战略意义上的浪费，丰田经不住诱惑，产能远远超过了组织能够承的能力，而这个错误的浪费是丰田品牌召回，可能是几十个亿的损失。今年第一个季度，丰田税后净利润12亿美元，还有很多汽车厂家，还在那说，丰田把人和流程，我们说做几个企业不是做产品，而是通过产品制造不断连续改变，更加提高和有效效率的一个组织机器，这个机器就像人一样，有不断提高的能力。我们说做企业有两类，一类做产品，第二类做产品的机器。
我想跟大家对比一下丰田，由于时间我不展开。
第二个案例就是戴尔，你看我们中国制造，很多中国制造企业是拿一个产品和技术，圈一块地，先拿厂房再说，戴尔说了商业价值最有用的，你不需要拥有这个资产，但是你可以为他被里所用，商业的价值是在这个转换过程，而资产本身，中国这一轮的财富，很多成功者是通过用制造圈了大量的资源，资源的定性，而这个财富是不持久的。商业的核心是如何虚拟整合，不为我所用，为最终消费者创造价值。我觉得中国企业家和中国人，中国制造的高官必须明白一个意识，09年你看中国的首富是钟清富（音译），十年之内，跟水，跟车，跟粮食，首富处在那个环境里面是非常自然的，EMBA我们中国第一笔财富一定是以资源资产型。你去看看世界最富有的十个人，有四个是沃尔玛的儿子。这种思维需要思考，商业真正有价值和值钱的是什么？资源资产型，只要你运气好，你老爸搞的一块土地你该可以赚钱，那就叫运气好。这样这一步财富还会有很多。
我希望大家思考，如果你们创业，公司往哪里走？一个案例波音，波音的飞机除了铝板是他的，其他什么都是外包的，对波音来说，全公司关注的能力是复杂项目管理。他可以没有厂房，可以没有发动机，是如何把那么大的东西项目管理能力，整个协调整合起来，在预算范围内保质保量的完成，这是波音最核心的理念。在中国五到十年之内，一定是产能过剩，制造环节的很多地方你都可以叫人们帮你做，只是你愿不愿意，你怎么找人，怎么和他建立关系。
再跟大家进一个Otis，你知道它现在学什么，现在学UPS，他说Otis核心理念是物流和服务的提供者。现在的电梯传送带，产品同治化非常厉害，技术已经玩不出花样，决定这个订单是有人在30几层楼停掉了，你多长时间处理？决定了以后还用不用你这个电梯。
另外一个企业就是日本7—11，他看上去是一个便利店，他每年的库存周转次数大概是55次，销售的毛利率大概30%。每年大概有一块钱买进来，一个星期以后平均卖掉，赚了三毛钱，再买一次再赚，中国的企业据我知道，库存周转率能够做到十次以上的凤毛麟角。7—1关注三个问题，第一个敏捷性。比如这边一个店，校门口一个店，你看到货是不一样的，而且货架每天清空三次。有人称这个企业，唯一一个把天气预报用到极致的企业，他发现一个人同样是午餐饭团，是从10度降到0度，或者负10度升到0度，人们对午餐饭团喜好是不一样的。第二是适应。我们看到很多事情都是他发明的，水肥，电影票，现在雅虎你在网上定东西，你都可以从最近的7—11提货。第三，就是一致，协调。7—11你们去看，跟他们的物流配货公司是这么签的，我东京也一个7—11的店，中国要来的11点半必须把货送到，11点半以后来罚你的款，你如何保证。一致协调，有一篇文章《Triple Supply Chain》，大家可以看看，一个企业可以做到每年55次的周转，这个企业就是一个赚钱的机器。
再一个例子，EMBA香港利丰，全球供应链管理提供商。香港利丰表面上是一个贸易公司，他在服装，玩具，小的家庭饰品方面是最大的贸易商，但是他的活动是这样的，买家和卖家，很多人贸易，我1一块钱从这里买，1.5卖掉，利丰是说，你们都知道，你买卖金额的8%到20%，他收佣金，他能做到什么样子呢？买家说我已经知道你了，我不干了，我自己做，卖家说利丰不在中间，我就不跟你做。如果用一句话来说，在这个过程中，他没有任何商品也没有任何一个厂房。它的理念是整个行业供应链的设计者，指挥者，协调者，管理者。在这个过程中他能保证他的活动，为买卖双方创造的价值比跟他付的钱更多。
全球供应链管理空间非常大，任何服装，我们说一个做日常用品的，在中国，欧美都有商品的法则，你只要把五一国情春节日常用品的服装生意做好，今年生意就好的，这几天如果泡汤了这日子就难过了，这是我们在日常用品上如何匹配协调是非常难的，我们会发现周而复始热销的东西停了，季节结束了降价卖，只要你们把过多和过少管理好，行业和企业的能力基本上都有保障。这就是供应链管理的一个核心思想之一。供应和需求真正的匹配，这是供应链管理一个主要功能之一，而利丰做得非常好。
所以，根据这几个例子，我问大家一个问题，中国制造不知道对你们有什么借鉴意义？如果这些是从一个组织，一个企业根本上改变，我们制造业产品成功的关键，在我们现实中有很多事情都可以做。我从利丰开始这是非常典型的一件衣服，外面可能是韩国的，钮扣可能是香港的，填充物可能是中国的，内里可能是台湾的，拉链可能是日本的，这就是分解分散。我们传统意义上怎么做呢？一个订单丢给你就没有了，利丰是把这些东西分解，最便宜的地方进行采购，并且他的采购不是一个纬度，比如中国制造提前三个月运到北美去，销售季节卖得多，他启动莫斯科，或者中国本地制造，他不是一个订单全部卖出，他是设计者，指挥者，协调者和管理者，他决定原材料销售，制造，运输，以哪种销售，在哪里？什么时候开始，完全经过市场的需求，快速敏捷的重新设计，重新指挥，重新管理。这个管理不是静态的，完全通过市场的反应来做。
这是他们的董事长自己说的，说现在利丰三个东西非常之前，第一个东西信息，利丰有全球7500家服装供应商，利丰在很多地方有办事处，这些信息在公司的总部里面，所有的采购人员，工作人员是共同分享的。他没有这个智能是不可能指挥供应链的管理的。第二，很重要一点，信任，他不管买家和卖家，他一定要让对方赚钱。第三，网络，7500家供应商能做的，利丰不再关注某一个厂家，某一个供应商，他关注整个供应链，这个团体总的能力和系统的指挥。一个是信息，一个是关系和信任，一个是网络。这三个东西，利丰关注的都是无形的，利丰的模式是发现这个商业模式，把无形的东西变现，变成钱的一种模式，表面上看还是像贸易一样。所以现代企业的成功一定要用统筹全局的眼光来进行全局优化与有效管理不确定性。全局的优化和有效管理不确定性，这是供应管理的核心，我们刚才已经讲了制造可以分解到任何地方，以前说话哪里是设计，哪里是制造，现在设计，制造，采购，物流，交付的边界变得越来越模糊，像宜家你是自己扛东西，自己组装。比如戴尔的笔记本电脑，你可以在网上说我要什么配置，顾客在做设计。现在越来越多的供应商管理库存，供应商可以融入到工厂里面去，所有这些边界唯一的障碍就是我们的脑袋，都可以打破。这是现在非常重要的趋势，谁能想到哪里，并且合理就是一个突破。
第二，以前很多人写供应链，都是供应商，制造商，批发商，零售商，顾客，而这个流向是网络，而不是单为的。当你说流向什么的时候，你就自己给自己设了一个限制。
第三，这个图很重要的像世界地图，现在的管理和商业的成功，没有全球视野，一定不够。不管是从标准，不管是从需求，技术各个方面一定是全球。全球化的趋势，不管你是不是做全球化，你就是在中国做生意都不能忽略全球化。而在所有这些形象后面，遍地都是不确定性，如果有效的应对和管理，首先预见，接受这些不确定性，对不确定性的关注，传统意义上对不确定性的本质和不确定性的管理模式严重不足。我们刚才说分解和分散变得是你的主流，我经常讲六个流，一个都分不开，一个所有的需求，首先是从需求，市场订单，订单有很多种，一种是口头的承诺。一种是签了合同，第三是下了订单。这个订单在各个环节是如何把感知，管理，传播，分析和处理的。而所有这些我问的问题，有不同的处理方式，就是机会有不同的做法，订单上来了一定是物流，物流是以半成品，成品，原材料，零配件，是在店里面，还是在仓库里面，各个环节多少，什么形式，什么时候改变？物流。物流上来以后，一个环节的资金，我们现在说有一个供应链金融，你的信用有多少，现金多少天，苏宁、国美某种意义上就是一个银行。在中国任何人只要拿到250亿的现金，你不赚钱都不可能，商业不需要从商品赚钱。如何管理资金流，管理现金，后面现金出来了，是人才及技能。有多少制造你想不到，技能是什么，价值观是什么，我们说你的观点在哪里？你的心在哪里？你的财富就在哪里。后面所有和决策权非常重要，供应商管理库存，这个货我放在你这，你没有卖出去，刚才戴尔说了，工厂是你的，所有东西我采购来，谁来决定你什么时候制造，制造多少，什么时候还给你，非常重要。因为交易，或者分工，一切都是靠权益的明确来实现的。最后，毫无疑问信息流。信息怎么管理，传播，分析，使用。所有这些东西，六个流缺一不可，如果你要理解制造，不能只理解厂房，原材料这是不够的，这是商业。
如果你觉得这个不过瘾，给大家举一个例子。我上次上完一个课，浙江的一个董事长说，你这个东西太有用了。供应商管理库存非常常见，一个主导企业，因为商品是你的，我用了以后才是我的。基准利率下调15%，很多可怜的供应商，有些供应商都贷不了钱，但是由于这些库存的损失是属于供应商的，它必须去贷款，往往这些大的企业，每个供应商在这里的钱都是上千万，你只要把这个合同改一改，商品逐一主导企业，同样的资金成本，其他都不改。假设基准利率7%，主导企业去贷款，下调利率6.3%。
当我们去谈制造的未来，而刚刚讲的贷款就是一个浪费，对谁都没有好处。我坐下来银行把利息收回去了，主导企业赚了钱，供应商也省了成本。现在交易里，你赢，他赢，社会第三方赢，三赢的局面，解决方案至少有两到三个，我们要形成一个新的习惯，不要说供应商你给我降下钱，谁会找到它，把它实现。
另外一个我们当做商业买卖或者制造的时候，只考虑供需双方是非常不够的。这是在复旦一个EMBA学生听完了在中央电视台七套做的真实东西。这个案例是这么做的，学生听了我们供应链管理的课，说这个好玩，回去做这个东西。06年开始，广告业公益。中央电视台晚上有很多广告频道没人买，没人买并不是说没有用，另外这些贫困山区，大学白菜卖不出去了，或者贫困山区招商引资的信息，政府也没有钱打广告，又民生银行出广告费，打的信息是某某山区白菜卖不出去了，打广告的钱，在中央电视台打的广告，打完以后，民生银行关注民生，06年他们做过100多个广告，这个是08年做的，真正实现各类农产品105公斤，总价值超过200亿。然后民生银行的副行长洪崎说，民生银行在农村的品牌知名度和美誉度超过各大国有银行，提升到农业银行后的第二名。什么是社会责任，是推动社会的进步，把我们那些资源，比如说中央电视台广告的资源用起来。机会是很多的。
另外一个，这是我朋友做一个真实顾问项目，这是涂料，多乐士、立邦，他们的产品比如说环保，健康的要素中国有很多的民营企业，他们在产品上并不差，有一个企业叫做经典漆，油漆工是这个行业最重要的销售渠道，我们创新的把传统的油工订货会变成有功快乐大本营，把二人转表演和订货会相结合，大大提高了订货额，巩固了渠道。他们是09年6到9月做了300场，实现销售1.4个亿，相当于一般小品牌油漆厂的全年销售。
有相当多的产品，决策者，使用者，受益者和施工者是不一致的，我们习以为常影响某一部分人是不够的，任何人都可能受影响。第二在商业意义上，还是那句话，多赢。我们不断创新，跳出我们习以为常的模式。由于不变应万变，刚才说都是在创新层面上的话，最近在有效管理不确定性有非常多的案例，现在也一个成体系的叫做延迟战略，举一个例子就是我们不确定性是可以很好的管理，下一次你说缺货，是产能不够，那是胡说八道。是因为你的决策，计划，生产，采购的方式方法出错了，不确定性是可以改变的。用一种颜色把所有拼图染色，全部是白的，全部把衣服做成白的，这个批发商，零售商再在成衣上面进行染色，把衣服最终是什么延续这个环节，最可能延迟到这个环节的最后。这个环节为了做这个事，他们的制造成本提高了10%到15%，但是他们的匹配是30%，40%的回报，而这个思想已经在很多制造领域开始使用。以前电信这样的，到最后的时候多样化。我们想说多样性和不确定性可以做到，并不增加成本，需要的时候我们改变我们预测，制造，销售，采购渠道的方法，思想。
最后回到我们的丰田，再一个超市的真实案例，在一个很大的配送中心，我们知道配送中心那么多的超市，每个箱子都要打条码，没有条码我们就知道这个商品管不起来，他是做了两个事，由于每天要打几百万，上千万的打印，打印头我们都知道所有的打印是一个快速打印，每个打印机也八个打印头，并且打印机公司我们都知道，真正赚钱可能机器不怎么赚钱，可能是打印头赚钱。打印设计的时候，是每个打印头，打这个条码的一条或或者两条，当一个打印头坏了的时候，这个条码就不能用了。这个条码进去的时候，每个条码打一两条，我跳一下把标签进去的方向调换90度，现在每个打印头都是打每一个条的一部分，如果一个打印头坏了，这个条码能用吗？能用，每个条都有一点确实，但是这个条码是有效的条码。这个事情每个月为他们剩的钱33.6万。任何企业，如果制造要有未来，你如何创造一种氛围，让你的每个员工，每个月你都有几十个，几百个小动作发生，当这样发生的时候，你的竞争对手，你的敌人想模仿你都不可能。当所有这些细节的变革积累起来的话，就是丰田，会形成可怕的，非常强有力的竞争。
今天跟大家分享了形式和整个制造的金融和对策，都是仁者见仁，智者见智，只要对大家有一点启发，就可以了，谢谢大家！
提问：听你讲，你的意思是说，现在制造业来说，企业内部的协作是一种很重要的环节是吗？
石代伦：我的回答是，不但是企业内部企业的外部，企业以前你没有想到的都变得很重要。
提问：这种协作能力如何去创造？
石代伦：首先改变思想，慢慢形成习惯，所以你回去开始从你那开始，就像病毒一样，你影响其他一些人，慢慢形成。
提问：我有一个问题想了很久，有一个非常共同的，就是创新，特别是细节创新方面，我们这次的主题就是创造新思维。我有一个问题，有很多制造出来的东西，它对于质量的能不能通过这方面来进行不断的提高？
石代伦：关于质量能不能通过这个来提高，我说制造和创新永远没有标准的。质量跟成本跟产品一样，首先我们要知道什么叫质量？质量的含义是什么？如何管好质量？质量本身你是没法创新的，但是如何管理质量，让所有人有质量管理的意识和严格执行质量，和不断创新，提高质量的方法方式和流程，这是一门艺术。这是运营管理和现在这个，是必须学的一个基础性的知识，有很多技术和技巧。你要学会创新还在于突破你的思维方式。
提问：我的问题是如何打破你常规的思维方式，是通过一堂一堂课不断的冲击你的想法，让你形成你自己的行为观点吗？而这行为观点在执行的时候，如何变得合理化？
石代伦：我认为我的课肯定会有功效的，创新能力的培育，从个人也好，组织也好有很多的讨论，最根本是达尔文的话，用进被退。慢慢养成一种思考的习惯，我刚刚强调是慢慢，慢慢。可能有些人永远都不会创新，那你就结束这个状态，没什么。
提问：也就是你的思维在不断受冲击，形成这种思维的习惯，然后这种思维的习惯形成你创新的惯性？
石代伦：这是我的观点而已。
提问：中国制造业，你讲了那么多，就是人如何来适应这个市场？通过你的管理。比如我们现在国内比较好的港口集装箱，之所以在世界上有它的品牌，关键是它的核心技术，就是他把世界上为先进的技术，整合在这个集装箱上，所以他能够一步一步做好。如果你没有核心竞争力，管理再好，你还是最廉价的制造，那么你这个企业也不能成功，生存没问题，但是不一定能走向市场。
石代伦：他的问题技术和核心竞争力的问题，我们认为核心竞争力是靠管理发现做的，技术是核心竞争力的可能之一，有一个值得大家思考的问题，你这个公司为什么选择技术，谁选择的。
提问：刚才讲是上海港集厂（音译），一个最好的车间，因为中外合资，把最好的部分拿出来，成立了一个改正华港集（音译）有限公司，刚开始的时候，也没有什么订单，通过市场以后，大概类似的一个国家有一个订单，有一个老总接待了订货商，他说我们能做，价钱也非常低，最后也做成了，因为他找了很多地方，人家都看不起它，但是他成功了，他是花了很多亏本的买卖。因为他从拿不到单子到拿到单子，第一步胜了，以后是把所有国家最先进的技术吸引过来，他是根据人才一步一步来，所以我说你讲的观点没错，但是对企业不能解决问题。现在要解决生存问题，如果说企业不能够发展，接下来的问题就是民生跟经营。现在的企业就是一个好领导，领导好，方向找对了，你就不要怎么干活你也能够赚钱，这个企业没有方向，你干是干了，也是亏本。
石代伦：你说的也很好，我这个问题能不能解决问题，你提到的问题，也谢谢我学到了东西。洗洗脑，改变改变想法，真正有用的，你不能结合到你的实践和你的企业，都是空的。这位老先生讲的，你们也要学，还有你们回去有更多人不断去学，不断去冲击自己的时候，我不知道还有没有其他办法，所以在我的货上，或者我的任何讲座上，越多不同意见越好。谢谢！
提问：我就是想跟您这边交流一下，今天我听下来，我总体感觉，首先你讲的是世界是平的这本书里面大概都讲到了，还有郎咸平讲的六加的一的理论。这些观点很多都是美国的模式加上日本的模式，但是中国人口基数比较大，相对来说，我们地区发展还不平衡，如果只是把这个供应链管理，包括全球化的视野放进去的话，还是不够。最关键我觉得还缺了德国的，制造这块还要加强，不仅是运营这一块。中国制造业要真的走在国际上，不仅是运营管理这一块，制造细节方面还是要下大力气。我还是想问一下老师，虽然今天咱们讨论的，绝大多数都是国际性比较好的企业，我也是非常喜欢像戴尔，沃尔玛这样的企业，但是我们不是不想进步，我们中国人骨子里面还是想学一下我们本土的经验，老师你站在你个人角度，你比较推崇中国哪一些企业可以跟大家沟通一下。
石代伦：第一个问题，中国制造业完整的解决方案是什么？我是没有答案的，等你有了的时候告诉我，我很感激。第二，管理实践，国内国外个人观点，没有任何意义。案例的东西你能从它里面学到什么，是日本的，美国的，非洲的，对我们学习来说没有任何意义。第三，中国也有很多优秀的企业，就像我刚刚讲的。在这里面，商业和管理没有对和错，没有好与坏，只要有效就行，并且我告诉你，我们在教室能做的，只能是思想和观念上的，对和错你可以批评也可以同意，并且应该这样做。更重要一点是，不管今天有效或者无效，你回去思考这些东西，想一想，当你下一次开始做决策时候，如果有那么一件促动你，由于那一下下你开始改变突破自己的习惯思维是非常难的，讲起来容易，很多事情我改不了，我也就能接受。
提问：首先我觉得老师讲得也是很好，从我们国家的国情来看，国内的环境来看，大家都很有心高。我个人方面来讲，我觉得中国企业领军，华为也是非常崇拜的，如果大家有兴趣，可以详细去了解一下，这家企业。我觉得它有很多东西，反而是更适合中国自己的制造业来学习。
提问：我想知道提出最核心的观点，新思维对一个个体性的企业，它的作用在哪里？突破了新思维，如何去合理化。我开创一家企业，或者我决策一个部门，或者我这个部门该怎么走，我关心的只是在有限的时间之内，如何进行下一步的工作？当这个新思维来临的时候，没有很明确指向和操作性的时候，产生的价值，或者能够产生的作用，不具备现实化的话，它的作用性会比较小，关于这个问题怎么解决？
石代伦：你问了一个哲学的问题，我们在这个教室里做，听了这个观点，只具备你的观点和思想，没有实际意义。实际意义必须转化为行动。变成一个组织的行动这是一个艺术，我今天不可能告诉你，我也不知道我还在学习，我可以告诉你很多案例。最后能够在课堂上交流的就是观点，我说过一句话，不要把我的话太当回事，对你有启发固然好，没有启发我也非常谢谢大家和我度过下午的三个小时。
