作者：陈威如，中欧国际工商学院战略学教授、中欧数智战略组织升级训战营主人
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
各位朋友大家好，我是陈威如，今天我想跟大家分享一下数字化战略与生态圈赋能升级这个主题。
01 数字化的框架
现在数字化已经成为大家都在思考的方向。但是，怎么做呢？
我提供一个框架，数字化战略其实就是把我们行业的关键成功要素能够做到可视化、可量化、可优化。
所以，我们做的第一件事情应该是把整个行业的价值链路摊开来看，然后找出从哪一个环节开始先切入，能够对公司带来最大的效用。
我们可以看得到，整个价值链路里面现在有很多企业是先从营销的环节开始做数字化，因为这个部分有很多的第三方的平台在帮助企业做数字化升级。
但是，逐渐地每一家公司都懂了怎么做数字化的流量运营，怎么样能够帮助消费者到线上去，逐渐地我们就会发现流量变得越来越贵了，企业的竞争就变得越来越激烈，事实上我们所卖的东西也并没有很大的差异化。
这时候我们企业就要开始思考，面向未来的竞争，我们开始要领先地在哪些环节率先做数字化，这时候就会产生一个向左走还是向右走的一个思考。
我们可以考虑继续地向右走，朝向这个行业链的下游，也就是更趋近于消费者的地方，对消费者做更独特的洞察。
我们也可以考虑向左走，也就是往行业的上游，比如说，制造能够更加的柔性化、个性化，或者供应链上能够更加地高效，线上、线下一盘货。
所以，我预计在未来整个行业经过数字化以后，每一家公司会有不同的竞争优势，而不会像现在大家卖的产品基本相同，只好做价格的竞争，流量的竞争。
在未来可能有些企业会特别在售后服务上面下功夫，他更了解消费者。有些企业会在物流的快速性上面有更独特的竞争优势，有些企业会在制造方面更加的柔性化，能够定制等等。
每一家公司有他独特的竞争优势，这时候大家就不必靠着价格竞争，而能够有各自生存的空间。
在这样的一个思考里面，我们看到了过去十年互联网跟数字化对于行业的影响，其实大部分还发生在消费端，也就是我们现在创造一个想法，叫做消费互联网跟产业互联网。在消费端的这个互联网化、数字化主要是发生在信息的流通上面，还有销售渠道的线上化，比如说电商。
但是，这样子的一个数字化跟互联网化在整个链路里面也只是偏向消费端，并没有完全地改变整个行业里面所带来的价值。
也许，在未来的十年，整个行业链路都会做数字化，往线上发展，然后线上跟线下融合，最后整个链路能够串起来。所以，我们会预计到产业互联网的时候，会是在物流、供应链、制造、研发方面我们都会看到在过去十几年在消费端那样所看见的线上化、互联网化，最后能够智能化。
我相信在未来，整个链路各个环节都能够因为数字化而互联以后，我们会看到整个行业都值得重做一遍。
所以，举例来讲，以后我们会看到，当人工智能医疗能够帮忙医生检验或看好消费者的一些X光，或者是他的B超的这些片子以后，他能够对于每一个消费者做更个性化的研究、了解，甚至个性化的医疗都有可能会产生。
我们也可以看到，像过去所习惯的这种O2O的模式，线上发优惠券，然后导引消费者到线下，我们补贴他，然后让他来消费，这种模式也会进入到整个链路，比如说食品供应链上会做更多的溯源，然后让消费者也能够拿到、吃到真正的营养、健康的这些食品。
然后，门店的运营里面，也会导入很多的SaaS系统，所以，门店会更知道消费者的喜好，也会提升整个门店的运营效率。所以，在未来整个外卖，或者食品供应链，甚至到农业整个环节被串起来以后，这个行业基本上可以重做一遍。
预计在未来五年、十年以后，每一个企业都会透过每个环节的数字化累计很多的数据，这些数据让我们能够更加满足用户的个性化需求。
所以，我想象未来的世界里面，每一个企业都应该有一个这种网格状的立体的决策空间，这个空间里面有多个维度。
举例来讲，我们如果说有三个维度，有一个维度是用户的洞察，我们有一千个用户就会有一千个格子，每一个格子都如数家珍地放着这个用户在多个场景渠道里面跟我们所交互的情况。
有了这样一个立体的决策空间以后，高管在做决策时就可以有的放矢，精准决策，而不是像以前一样拍脑袋决定。
02 零售超市行业数字化
我想举一个零售超市行业的例子，这个行业其实从2013年就受到线上互联网的冲击，因为他们售卖的是标准品，所以消费者能在手机上轻松地做价格的比较。所以，超市行业的销售大幅地下降。这个行业也曾经产生过很多的自救行为，但是都不是很成功。
最近我们发现有两个案例也非常的有意思。
1.物美超市
第一个案例就是物美，物美这家公司已经有了27年的历史，它在华北地区有了1500家的门店，年销售额达到一千亿，雇佣十万人，是一家体量比较大的公司。
物美在2015年孵化了一个技术公司叫做多点，多点刚开始走了两年当时最流行的O2O的路线，利用线上补贴，发放优惠券，导引消费者到线下。但是，这个模式非常烧钱，却没有真正的用户黏性，也没有改变门店的这些运营的效率，或者是管理的效率等等。
后来，多点开始以物美为打样，真正的帮助物美传统的零售店能够做到人、货、场地数字化。
有了这些数字化升级，效果是非常显著的，从物美所公布的数据里面来看，从2017年做到2018年这样的一年的时间，很多店的指标都大幅的改善。
举例来讲，北京物美联想桥店的缺货率从原来的10%一年内降到2%，库存的周转天数从原来的23天降到了15天。当然，很多的增量也开始发生。比如说，会员人数的增长率60%，到家订单的增长率也达到了143%等等。
当多点帮物美做到了这些效果以后，各地的区域超市也纷纷地跑来找物美说希望能够用上他们的多点系统。
在短短的两年多的时间里面，从物美所公布的数据来看，2020年7月，多点已经帮全国110个区域连锁超商品牌、13000家门店做好了数字化的升级。也因此帮助了多点APP能够招到一亿个用户。
如果你是在行业里面率先做了数字化的升级，而你又愿意把你的系统开放给你的行业的上下游，甚至是你的同行的伙伴，他们用了你的系统，当然也会更加地增加了数据的丰富量跟算法的精确性。所以，对他也好，对你也好，这种平台化的模式其实对整个行业都会有好处。
消费互联网的时候，我们关注的是一种快，是一种流量的运营，是一种便宜免费的模式，这个符合当时的场景，因为赢家通吃的可能性比较大。
因此，如果你不能够成为前三名，你可能得不到投资者的青睐，得不到消费者的口碑效应。因此，敏捷性在过去消费互联网时代是非常的被看重的。
但是，我们展望未来，如果你要做的是一个产业互联网的场景，你的主要客户是企业客户，他们要的不是便宜、免费，他们真正要的是质量跟有价值。为了有价值，能够提供有质量的产品，你必须要做慢一点，因为你要有一点工匠精神。
所以，你要保障这个质量。等你的质量做好了，就像多点，它用在自己的身上，产生了效果，这时候市场需要它的量也增加得非常快。所以，先质而后量也可以爆量。
在这种时候，我们会认为做产业互联网的企业一定要特别的注意工匠精神跟战略的定力，而不是随时地摇摆。当你看好了未来以后，你给他三年、五年、十年的时间，然后好好的实践，你也能够成为这个行业里面真正能够制定规则的平台主。 2.美特好超市
我们再来谈另外一个案例，所以这个案例是从山西发展出来的美特好超市，它有27年历史，年销售额一百亿不到,有200家门店，很专注地希望把超市这个业态能够升级起来。
在2013、2014年的时候,美特好也是一样遭到了互联网的冲击。创始人储德群非常焦虑。他为了止血关店，但是没想到动摇了消费者的信心，动摇了供应商的信心，动摇了员工、高管的信心。
于是， 2015年他找来做互联网创业的原冰，一起孵化了全球蛙。全球蛙也像多点一样是个科技公司，它以美特好作为母体进行了三年的打磨。 1.它是先从做增量开始，而不是先从做门店的改造。他以300人的团队做数字化营销的帮助，帮助每一个门店进行超市到家的升级。 2.梳理供应链。 3.帮助区域超市的一万家门店做数字化导入。
不管是物美或者是美特好，它都不是来自于这个行业最有资源的品牌，但是他们很努力地在思考怎么改善经营环境，然后做了一个技术公司的孵化，经过两三年真正扎根。 超市运营的关键要素，比如说，人、货、场，经过数字化以后，真的降本增效，而且带来了很多的增量。 也帮助了区域品牌升级，也帮助了多点或全球蛙从原来的头牌变成了平台，所以它也变成平台化的模式，能够帮助更大的体量的门店做数字化的升级。
我觉得全球蛙属于去中心化数字赋能平台，也就是说，它没有自己的APP的名字，他只是做后端的赋能，而客户掌握了自己APP的名字，掌握了自己的数据，在签约以后随时也可以不要全球蛙，但是全球蛙认为他能够帮助广大门店，能够做到数据跟算法的提炼。所有的超市品牌都不会比他跑得更快。他有这个底气，他有这个信心，能够比别人更加的创新。
这是一种产业协作的模式，我们过去所看到的一些平台，有可能大家都觉得他们太过于中心化。
但是，未来的产业互联网，我们需要有很多的协作，而这种协作是一种跨环节、跨产业的这种平等的协作，不只是共创，还可以是共生，甚至还可以是共死。 这时候所有的参与伙伴才能真心地把“命”交出来，能够真正的合作迈向未来的数字化的时代。
03 数字化带来商业模式的改变
以上的例子可以看到，数字化带来了商业模式的改变，运营模式的改变。商业模式变得更加持久，很多的收入来自于它的数字化的能力的提升。同时，规模变得更大，影响力也变得更大。
数字化帮助企业改变了它的商业模式，也帮助整个行业一起数字化升级。这边我想要介绍一个VSOT的框架，也就是说，它不只是个技术的升级，它其实最后本质的是你的使命、愿景、价值观的重新思考。
每一个企业都应该重新思考，我们这个行业在十年后还有没有价值？我们现在针对的这些客户在未来还是不是重要的客户？这些都会让我们重新思考我们现在要不要真的彻底的改变。
因此，它是一种看十年，做一年的模式，你要能够仰望星空，但是同样又能够脚踏实地。
因此，VSOT能够帮助我们从使命、愿景、价值观重新梳理，然后来看我们现在的这个战略方向有没有需要调整，我们的业务里面有哪些业务是可以持续的。
比如说，你需要在你的母体里面升级，还是你压孵化一个新业务来促成你的这个试验田，然后再来做全体的升级。
最后我们要有一个技术的路径，虽然我们都不是学技术的，但是我们每个人都应该去思考哪些技术能够帮助我们这个行业做升级。 在我们最近的新书《平台化管理》里也说到了这一点，也就是未来的数字化世界里面，公司内部老板跟下属的关系会变得很复杂，因为有越来越多的内部创业合伙人。
我们也会看到有很多平行的关系会变得比较复杂。
比如说，你的公司里有一万个在册员工，但是你会发现在这个行业的周围有五十万个自由职业者，这些自由职业者都非常的专业，都有十八般武艺，如果你能够用到这群自由职业者，把他们的贡献可视化，并且能给他们相应的报酬的时候，你就能够把这50万个自由职业者也用到你的公司里面。
我们再往外看，你的一千万个消费者、用户，能不能也贡献你的公司呢？他们也可以透过口碑效应去传播，去推荐，甚至还可以帮忙我们公司去分销。比如说，我们看到特斯拉的车，蔚来的车等等，都有这样的一个现象。所以说，我们的超级用户本身为我们公司贡献就犹如我们的一个销售员一样的贡献。
我们不是为了数字化而数字化，数字化是为了能够为我们的企业带来一个更可持续的竞争优势，为我们的员工带来一个更美满的生活。
数字化一定要能够带来一个效果，第一，它能够带来降本增效，为这个社会能够节省一些资源浪费。
第二，它能够带来规模化，就是你的这个规模化不再是每年20%、30%，而是一年能够成长3倍、5倍、10倍这种增长，这种规模化给我们很多的想象力。
第三，我们能够做到行业颠覆级的价值的创新，也就是说，消费者本来在家他必须要到店购物，但是经过数字化以后，他能够更快地在30分钟之内拿到他要的产品，这种就是行业级颠覆式的这种价值创新。
我们如果能够把这些微利的活动都看清楚、可管理，我们的系统就不只是自己用在自己企业了，还能够用在这个行业里面，还可以用在跨行业的所谓的生态圈，还可以放在整个经济体。
当我们经过微利化、透过数字化管好每一件小事的时候，以我们的思维、文化就可以升级。从以前只能管管自己，现在能够管好整个行业。
我们的管理边界突破了，未来的世界里面能够透过数字化去把整个行业给管理起来。
这时候一定也要有一个文化的升级，也就是说，谁能够有更大的利他、赋能、慈悲的心，谁就能够真正的帮助这个世界，这个行业更多的员工，更多的管理人员，更多的供应商，更多的用户真正能够做到数字化的升维，真的带来一个更幸福的社会。
我的分享到这，谢谢！
关于作者：
陈威如，中欧国际工商学院战略学教授、原阿里巴巴产业互联网中心主任。
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