本文作者：罗华刚，极致战略与管理机制研究院执行院长，原美的电器管委会成员与资深高管，美的电器原战略管理总监，本文根据其2022年3月初与某上市公司董事长交流会上会谈纪要整理。
战略管理的关键在落地，正所谓战略七分规划三分执行。
靠什么落地呢？需要八个要素支撑，其中机制又是八个要素中的最底层的支撑，7+3机制是作者多年在美的工作中的总结提炼！
01 战略落地的八要素
战略管理的关键在落地，正所谓战略七分规划三分执行。
靠什么落地呢？需要八个要素支撑，其中机制又是八个要素中的最底层的支撑，我们逐一展开来。
▋组织匹配
这是战略落地的基本条件，前面提到，很多企业家、一号位有敏锐的商业动察力，商业机会识别能力，以及赛道选择能力，这的确重要，但不仅仅如此。如果没有战略部门、营运部门、财经部门去做支撑，没有相应的业务组织BU、BD、BG去实践，战略洞察往往就停留在企业家大脑中，这是非常不利于战略落地的，尤其是战略营运组织的缺位，战略落地几乎不可能。
战略营运组织非常重要，这个角色对战略落地有提纲挈领的作用，很多企业将战略视为公司机密，藏在几个高管大脑中，不设战略营运相应的组织支撑战略执行，这显然违背了战略管理自上而下、人人有共识的基本原则的。另外一种错误的做法，就是将战略营运组织边缘化，要么设在总裁办主要承担事务性的安排，而不是作为顶层设计和决策智库；要么放入财务管理部，做为预算的工具。
▋人才匹配
人才是第一生产力，无论是战略管理专业型人才，还是战略运营落地阶段的经营人才，都是关键中的关键。企业家和一号位一定要从具体事务中脱离出来，一方面自己要多思考、多规则少动手；另一方面，要将找人、培养人放在所有工作中的第一位。
▋文化匹配
先进文化是生产力，既能支撑以7+3机制为内核的组织能力建设，也有利于支持公司经营转型和管理变化，还有利于培养成才。
如何形成先进文化呢？
企业家、一号位要开放，要成长，要自我学习。自己成长起来了，企业家精神就“高大上”了，中高层就跟着一起上了。中国有相当多的企业在100亿左右跑了很多年，跑不上去，其实是企业家自己的认识、学习、成长能力不足造成的，他们没有经历了100亿、300、500亿的企业管理，他们还停留在做10个亿级企业的思维方式、管理方法，还在按50亿企业的定位、角色、思维、心智管理企业，显然这是造成公司不能走向现代化管理的主要原因。
▋资源匹配
战略所需要的资源非常多，比如技术资源，市场资源，客户资源，产品资源、供应链资源等等，资源的协同和匹配对战略的支撑是直接的，如果这些资源不具备，跨界生态化、多元化是空头支票，跨界生态化战略要非常慎重的，我辅导的多个企业吃了这个，少则几千万进去了，多则十个亿进去，现在欲罢不能。
▋资金匹配
资金对战略是硬支撑，所以公司做三到五年发展规划也好，一年BP也好，都要做好资金预算和规划，有多少米，做多少饭。
▋能力匹配
这里有一个长期争论的话题：到底是现有能力决定公司战略及赛道，还是先抓赛道再去完善能力呢？管理学从来都不是非黑即白的问题，而是讲灰度，用华为任正非的话说，方向大致正确即可，边瞄准边开枪，能力培养往往伴随着战略实践而成长。企业在实际发展过程中，不可能先培养能力，再去规划战略，现实中，大部分的场景是：机会来了，先抓机会，再同期提升组织能力，这既是赛马机制，又成就了人才培养。华为、美的、阿里、OV这些优秀的企业都是在战略实践中实现能力成长的，并培养了一批批优秀的团队。
02 战略落地的7+3机制
我们来重点分析八大支持中底层支持要素——机制。
什么是机制呢？
先进机制就是一套激发人性中的善意和潜能，抑制人性中的自私贪婪嫉妒他人等，实现个体创造价值能力最大化。相反则是落后机制。先进机制在华为可以实现熵减；美的能持续变革；阿里能强化三板斧。
我经过二十年的成功实践和总结，创立了一套先进的机制系统，叫“7+3”机制，这套机制被管理界定为“基业长青型组织管理系统的重要支柱”。
“7+3”机制以人性出发，尊重人需求的多层次性和差异性，扬善抑恶，最大化地激发了全体员工的潜能和善意，实现个体价值最大化，从而实现组织价值最大化。7+3机制图示如下。
什么是“7+3”机制？
“7+3”中的“7”是指七大激发机制，是基于人性本善，通过契约化、制度化、科学的责权利安排，最大化地激发人的潜能和创造力；“7+3”中的“3”是基于人性中的恶，通过契约化、制度化安排，最大化地抑制恶意，以减小企业经营中的经营风险，同时也有利于保护职业者。
接下来，我们先从七大激发机制解析：
机制一：科学的治理机制
- 基于产权关系清晰
- 基于责权利能匹配的体制
- 治理组织、经营组织、业务组织三位一体
- 决策机制清晰（含机构）
- 适应环境与战略升级机制
- 主要领导人严而不重的MECE分工（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）
- 分层分级管理体系
机制二：平台化的组织机制
- 去中心化、科层化的平台化组织
- 扁平化的敏捷化组织
- 学习型组织
- 标准化、模板化、流程化组织
- 业务与管理相平衡的经营型组织
- 指挥权与赋能权分离型第一因组织
- 大平台支撑精英作战组织
机制三：客户导向下的营运机制
- 由外而内的检讨（批评）机制
- 目标纠偏营运机制
- 自我否定的变革与创新机制
- 需求和客户导向下的营运机制（如以销定产）
- 持续改善营运机制
- 产研销一体化营运机制
- 数字化营运机制
机制四：开放的用人机制
包括七个关键：
- 开放
- 公平公正
- 业绩为王
- 赛马又相马
- 能者上平者让庸者下
- 唯才是用唯德重用
- 尊重人性
机制五：清晰的责权机制
责权机制也叫分权机制，UMC总结为1234567法：
- 一个方针：分权有道、集权有序、授权有章、用权有度；
- 两个匹配：责权利能匹配、人财事权匹配
- 三个对等：责权对等、分权与监督对称、信任与管控对称（即信任多大管控就有多大）
- 四个开放：开放市场、开放平台、开放学习、开放价值分享
- 五个管住：管战略、管理目标、管资金、管效率、管第一因干部
- 六个强化：强化预算、强化考核、强化经营审计及职业道德管理、强化流程制度机制建设、强化数字化、强化文化共识
- 七个放开：放开第一性干部人事权、放开人才横向轮岗权、放开预算内的费用审批权、放开产品开发权、放开定价权、放开投资权、放开采购权
机制六：开放分享的激励机制
- 高端职业经理人激励长期化
- 中基层干部激励资本化
- 浮动激励开放化
- 激励弹性化
- 激励可实现化
- 价值创造、价值评价、价值分配三位一体
- 平台激励、事业激励、物质、精神激励多维度化
机制七：公平公正的考核机制
- 承接战略与全面预算
- 以结果为导向
- 遵循契约精神
- 不讲客观理由的刚性考核
- 规则与口径清晰
- 富有弹性
- “三比”目标确定法
“7+3”机制中的“3”是指三大约束机制，是基于人性中的三原恶，通过制度化的机制安排，来抑制人性中懒惰、贪婪自私与嫉妒他人一面，以防止系统性风险，同时也可以用来保护职业者。
约束机制一：内部约束
- 底线禁止，包括六个方面：做假账、职务侵占、以权谋私、泄露商业机密、投资参股与公司产业链相关公司或组织、包庇违法乱纪，不妨碍监督
- 二是制度与流程
- 三是预算及考核
- 四是权力
- 五是资源
- 六是审计，一把手经营责任制必被审计，重大投资必被审计，高管离任必被审计
- 七是文化
约束机制二：个人三观约束（自约束）
- 人生观
- 价值观
- 世界观
约束机制三：外部法律法规约束
- 法规法律
- 自然法则
- 规律规则
“7+3”机制是组织力的灵魂和核心，也是八匹配中的关键中的关键，而组织力又是战略实现的保障，只有系统地构建起“7+3”机制，强化组织能力，才能确保战略成功。
03 如何建立7+3机制
如何建立7+3机制呢？我经过二十多年的实践，总结为七步，称之为“机制建设七步法”。只要大家做好每一步，“7+3”机制将在绝大多数企业2到3年完成，从而形成强大的组织力。
第一步：找到外部合适的咨询顾问或企业顾问，内部形成合力，事半功倍；
第二步：营销管理变革危机，建立机制认知；
第三步：企业家或一号位找相应的私人教练，先提升自身领导力与变革力，方可带领团队推进机制升级；
第四步：企业家为首，带领中高管系统学习，改变心智模式；
第五步：通过多维度场域打造，实现全体员工共识，统一心智，达成变革共识；
第六步：从业务出发，以客户为中心，系统规划，分步实施，抓重点问题，解决核心痛点，产生机制红利；
第七步：根据本企业实际痛点和关键点，选取7+3机制中的2、3个机制先试点、再突破、最后系统化、全员化。
最后，我们将战略UMC战略成功系统分享给大家，这个系统也叫RISOBAT系统，只要坚持科学的管理、系统的方法，建立管理机制，战略落地轻而易举。
我还想重点说明的是：RIS0BAT系统侧重于工具和方法论，工具层面的东西尽管很重要，但是战略落地更为关键的是一号位和高管的认识、心智模式改变，以及7+3机制的系统构建，才能形成长期优势 ，支撑战略的成功。
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