以下文章来源于华章管理 ，作者宋志平
平中见奇，守正出奇，宋志平是中国企业家里的一位奇人。
中国建材、国药集团，他曾一人肩挑两家央企董事长重任，并将其双双送入“世界500强”榜单；如今，他是中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长，已走访百余家国内标杆企业，对中国企业的发展规律与实际情状洞若观火。他亦善于思考归纳总结，打仗之余，著述兵法，已出版经管著作近20本。
当下乃多年未有之大变局，多重挑战叠加，善于在危机中育新机、开新局的宋志平，对企业家有何建议与提醒？
5月28日，围绕新作《三精管理》，宋志平与企业家王石、北京大学教授何志毅开展了一场分享会，共同探讨了公司发展规律、组织与经营、MBA教育等重要议题。以下内容整理自本次对谈。
作者：宋志平，中国上市公司协会会长，中国企业改革与发展研究会会长，曾任中国建材集团有限公司党委书记、董事长
来源：华章管理（ID：hzbook_gl）
何志毅：大家好！今天我们三个人坐在一起，来开一场小型的《三精管理》新书分享会。
我是北京大学教授何志毅，我先介绍一下今天这本书的作者，宋志平老师带领中国建材和国药双双进入了世界500强。现既是中国上市公司协会会长，也是中国企业改革与发展研究会的会长。
还有一位分享会的嘉宾是王石先生，他是著名企业家，也是众所周知的企业家里的运动健将。我跟两位企业家、企业思想家都是熟人。我特别高兴能够坐在这里做这本新书分享会的主持人。
01 组织要精干 ，企业也需要“剪枝”
何志毅：宋总这本书确实是提纲挈领、教科书式的。按照我的理解，它既有哲理的高度，又有视野的宽度，还有操作的细度，很有颗粒度。我想请宋总说一说这三精十二化四十八法。
宋志平：好的，我想把这本书的逻辑和轮廓给大家讲一下。“三精管理”是指组织精健化、管理精细化和经营精益化。
第一，组织精健化。
为什么讲精健化？因为一个企业在成长的过程中，如果我们不去干预它，它会疯长，甚至得大企业病，效率会降低，最后轰然倒下。
所以在企业的成长过程中，一方面企业的逻辑是成长的逻辑，我们必须让它长大；另一方面，在企业成长的过程中，我们要进行“剪枝”，像果树剪枝，这是我以前插队的时候学的一个技术，当然我觉得万物原理是一样的，企业也需要“剪枝”。
所以，组织精健化里边有“四化”：
1.治理规范化。
讲公司治理，好的公司一定是治理规范，这个特别重要。
2.层级职能化。
企业做大了以后，每一个层级要有不同的职能。过去老讲集团总部是投资中心，业务平台是利润中心，工厂这些执行单位是成本中心。
那么，我们在集团层面要有决策高手，在利润平台层面得有市场能手，在工厂层面得有成本杀手。所以，我就给它们分开了。
我有感于企业乱，乱在两个层面：第一个是行权乱，不知道企业该听谁的。第二个是投资乱，层层都在投资，授权混乱，甚至不知道自己有多少个公司。所以如果能管住投资，企业就不会大乱。现在出问题的大部分是投资混乱。
3.平台专业化。
我们每一个业务平台都要是专业队，中国建材相当于一个体委，下边做水泥只做水泥，做玻璃的只做玻璃，做石膏板的只做石膏板，做玻璃纤维的只做玻璃纤维。让它们长期、专业地在一个方向上做下去，即长期主义、专业主义、务实主义，就像长跑，最后它们都能成为细分领域里的一个头部企业。如果你要它们什么都做，做多面手，那没有一个能做好。所以，我希望它们做“单项冠军”。
事实证明，这些年像北新建材、中国巨石、南方水泥、凯盛等都做成了一个领域里的单项冠军，就是隐形冠军，都做到了世界第一位。
4.组织精干化。
组织精干化就是你要不停地“剪枝”，要控制层级，要控制机构家数，还要控制人员。我们很多企业会盲目地成长，层级越来越多，都有十几个层级。
我们做过“传话游戏”，如果十几个人去传话，一定是信息失真，企业也一样。所以，我们说做到三级为限，其实有时候企业往往做不到只发展三级，但是也要控制在四五级，不能再多了，再多就会引起效率降低。
再一个是要减少机构家数。过去这5年国资委在央企里推动瘦身健体、提质增效，减掉了19,000多家企业，占我们整个央企家数的38%。其实，很多人不知道央企都发生了些什么。像中国建材减掉了将近500家企业，占到企业户数的20%以上，其实这些都是特别有用的。
第二，管理精细化。
在管理精细化里边，“精者质量，细者成本”，非常重要。不管技术多么高，不管什么样的新经济，如果你忘记了质量和成本这两个最基本的东西，你都会失败。任何技术都救不了你，因为你的东西做不好，你的成本降不下来。这是我们企业的基本功。
所以，在这一部分，其实也是讲了几点：
1.管理工法化。
为什么讲到管理工法呢？我们这些年和德鲁克、明茨伯格学了不少理论，但日本人不同，他们更注重学习方法论。比如看板管理、定置管理等，日本搞了很多工法，班组长都明白，都按照这些工法去做。所以，日本和德国企业的管理都做得非常好，有非常好的产品。
我最近去宁德时代，宁德时代大家知道做得不错，虽然现在股价有点回调，但是电池做得最好。它为什么做得最好？当然它技术很先进，但最重要的还是管理。它有一套工法，叫极限制造。
过去我们讲六西格玛，这是摩托罗拉创造的，就是对缺陷的控制率控制在百万分之一。后来杰克·韦尔奇搬到了GE，我们也学习了。
但是宁德时代的极限制造要把随机缺陷率控制在十亿分之一，保证它的电池不出故障。因为它1.7秒钟出一个电芯，两分半钟出一个汽车的电池包，这么大规模的生产，必须保证它的电池不能过热、不能燃烧爆炸，这样它才能有市场。我看完以后觉得，极限制造是宁德时代最厉害的地方。这也是根上的事。
我做北新建材的时候，不光学习德鲁克他们那些管理的原理，也学习日本的管理工法。中国建材过去这么多年，用了不少工法，三五整合、八大工法、格子化管控、六星企业，到现在的三精管理，这实际上是一套方法。工法是日语。管理工法化，就是一定要总结出一套方法，让大家一看就知道怎么做。光讲理论不行，理论还得落地。
2.成本对标化。
降低成本的根本方法或者比较简单的方法就是对标。行业里谁做得好，包括一个企业里面谁做得好，咱们就和谁对标来降低成本。
这其实是一种数量对比的管理方法。比如有人想减体重怎么办？上秤称一称，每天早晚称两次，自然体重就降了。因为反复对标，你发现今天长了0.2公斤，晚上就少吃点。这就是对标优化，并不复杂。
3.质量贯标化。
质量的控制不是说我们最后通过检验员把废品检出来，因为那个时候已经造成巨大浪费，要进行全过程、全员的控制，这就是TQC。过去，质量标准是ISO9000，后来用的卓越绩效评价方法叫PEM。所以，我觉得这套方法，质量管理不是严和宽的问题，是有没有方法的问题，把这套国际标准给它惯了进去。
4.财务稳健化。
其实，我最初讲的是“现金为王”。在这个问题上，我也跟万科学了不少，我跟郁亮有过一个深入的交谈，郁亮提出来，在企业里边我们要追求有利润的收入，追求有现金流的利润。
我们财务里有三张表：一张表是资产负债表，一张表叫利润表，还有一张表叫现金流量表，这三张表非常重要，但最重要的是现金流量表，现金流量表里最重要的是经营活动的现金流量净额。财务的利润可以因为折旧等各方面进行调整，但是现金流，这是一个死数，也就是你一年下来，在经营活动里支出了多少钱，进来了多少钱，你是不是真的赚到钱了，这是很关键的。
在过去的四年，中国建材这家企业只有4000亿元的收入，但是它每一年经营活动的现金流量净额都在550亿到700亿元之间，也就是说，这家企业每一年能有六七百亿元的净现金放在经营活动里。所以，我觉得它的经营是不错的。
其实，我们每一个月都要看现金流怎么样。企业出问题往往最后也是出在现金流上。资金链断了，企业才最终死亡。如果资金链没断，即使有问题也还不足以倒塌。
第三，经营精益化。
组织精健了，管理也精细了，是不是企业就一定能活下去呢？不见得。你的成本即使等于零，也不一定能在竞争中成功。
问题出在哪儿呢？今天我们所处的环境存在诸多不确定性，在不停地变化，企业既要有精健的组织，还要有精细的管理，但这远远不够。我们企业要学会从管理到经营，要在经营上做出正确的选择。所以，在不确定性中你做出正确的选择，这其实是一个经营问题，这不是一个管理问题。
所以，在西方管理是个大概念，在中国语境里边管理和经营可以分开，说管理得比较好，质量很好，成本很低，管理很有序，这指的是管理。说经营得不错，这单位赚到了钱，现金流很充沛，往往指的是经营。
所以，在经营精益化里边，我也讲了四个化：
1.业务归核化。
一个企业必须构造自己的核心业务，非核心业务要特别地注意，非核心业务不赚钱的立即减掉，不要让它有出血点。
2.创新有效化。
创新是企业经营的一个核心，可以增强我们企业的竞争力和活力。但是，创新是极具风险的一件事。所以，要有效、有目的和有质量的创新，不要脑子一热就进行创新，而是一个有目的的创新。
3.市场细分化。
今天很多行业都过剩了，产品都过剩了。大家就想，这么过剩怎么办？我要不要转行？我就跟他们说转型，不是转行，除非这个行业彻底地消失了。但是比如水泥，一年我们还卖24亿吨，这么大的一个市场，只是说过剩了35%，你就转到另一个行，另一个行里可能过剩40%，你怎么办？你还不熟悉。
如何在原来这个行业里边，在过剩甚至经济下行的情况下还能取得效益，办法只有一个：进行市场细分，产品细分。
4.价值最优化。
合理的定价至关重要。我们企业做了产品，多少钱卖给大家？大家说市场会客观地给我们定出来。市场从来也不客观。所以，对企业来讲，你掌握定价权，不能被动地去适应这个定价，而是要主动地掌握定价权，这样你才能主动。如果被动地适应，你就是像在大海里的一条小船，无法掌握自己的命运。
我们提出了从量本利到价本利。量本利就是通过大规模生产降低每个单位产品的固定费用，从而降低成本。但是如果情况是卖不出去呢？生产10万辆汽车和20万辆汽车，当然20万辆汽车的成本会更低。
但如果只卖出10万辆汽车，另外10万辆汽车卖不出去堆在库里，不但没降低成本，还占用了大量的流动资金。这个时候量本利就失效了。所以要价本利，要稳定价格、降低成本、取得利润。能保量就保量，保不了，适当减量都行。
02 国企与民营企业的自主权
志毅：我想问王石董事长，听了有什么想跟宋总讨论的，或者是评价？
王石：宋总《三精管理》中的管理理念与方法，是他从自己的企业经历中系统地提炼出来的。宋总管理的是中央企业，但我觉得他的方法也适合于民营企业。
我以前管的是民营企业，但最后我们发现到了一定的规模和时间，在管理上的区别就不是很大。如果要说民企和国企有什么区别，应该是国企相对受制约。
管理到最后来讲，就是如何面对大公司病，民营企业一样，跨国企业也是一样，500强都是一样。你看日本的大企业、跨国企业、综合商社，也存在类似的麻烦，因为它已经太大，历史太长，各种路径依赖，缺乏创新。
所以从这个角度来讲，我觉得中国走到今天，尤其是央企里有这样一批企业，它们的管理方法是非常值得借鉴的。刚才宋总不仅讲到了国有企业，也讲了民营企业。
我这里不妨再来介绍丰田和广汽合资的广汽丰田，在广州的一家制造厂，管理水平非常之高。说到底管理水平是高是低，还得看经营效益。我们能看到丰田的企业遍布全世界的投资规模及盈利效率，它的经营绩效是最好的。
宋志平：这家公司我去过，确实做得好。
王石：更有意思的是广汽丰田里还允许有自己的品牌，还是那个生产体系，完全由自己来独立创新，令人非常惊讶。更不要说刚才提到了华润，华润在多样化当中是少有的管理非常非常棒的。
何志毅：有一部分央企是有特许经营权的，门槛很高的，但是有一些央企真的是市场打出来的。
王石：我们不能对国有企业再持有刻板印象，有一些央企真的是市场打出来的。像宋总刚才说的水泥、建材行业，民营企业都是可以和央企竞争的。这是一种变化。所以大型国有企业真的是名副其实。它们的人事决定权，不是像民营企业说决定就决定，说撤换就撤换的。在这种情况下，它们是不容易的。
再说民营企业，民营企业情不自禁地会多种树，恨不得大树不行，还有小树，小树下还有树苗要生长，往往到最后也多元化，变得机会主义或者急于求成。如果有规模了，就并购。它们在决定权上受的限制不是很多，也正因为这样，往往容易出问题。
03 助你成功的是朋友，但是坏你事的还是朋友
何志毅：回到工商管理教育，这本书我觉得是MBA很好的教材，而不仅仅是企业家的好教材。我把两个问题合在一起，第一个问题，刚才王石董事长讲的就是，央企的领导人受到的约束肯定比民企多。你们如何能够在这种条件下，把队伍文化包括传承都做好了。
第二个问题，这本书我读得很认真，印象很深的是“四精五有”，还有“九宫格管理”。我觉得宋总谈“四精五有”不仅是管别人，首先是要求自己的。其中有一条很少人这样说，就是精心交友，千万不要交损友，他自己把这个藩篱做得很牢。
请宋总就“四精五有”再发挥一下，谈谈后面的工法和招式。
宋志平：其实刚才讲到了，不管是民企还是国企，它们都是企业，它们都符合一般企业的规律。
我们探索的是企业的规律，像这本书探索企业管理的规律。我觉得这些规律不是国企特有的，包括民企也是共有的。
这本书我想也不是单独写给国企的这些干部，也是写给大量民企干部的。因为上市公司里有4782家A股公司，其中2/3是民企，1/3是国企；作为中国上市公司协会会长，我去了上百家公司进行调研，大部分是民企，了解它们的情状。刚才我讲到了宁德时代、万科，万科也是个混合所有制的，这些企业其实大部分是民企。
刚才王石董事长专门讲到了，民企和国企其实有共同的东西。做大了可能都得大企业病。这个方面确实我也有同感，也要认真地去研究这些问题。我老讲企业小是自己的，可以独善其身，企业大了，实际上都是社会的。
谈到日本，在日本的公司里都有个专务：是主办银行派驻的。专务的权力很大，参加董事会等，他不同意，决策就不能执行，因为钱是从他那里融的。所以，你的经营的现金流，你的投资，银行通通掌握，这样才能给你贷款。
这套体系以前有，叫“贷款驻厂员”，现在没有了。企业今天从A这儿贷一笔，你不贷，我从B这儿贷，最后贷来多少钱？有时候银行并不知道。最后它轰然倒下的时候，大家一看全傻眼了。
有一次，我给银行也建议这个事情，我说很少有人研究日本的专务制度，就是银行的“贷款驻厂员”。像这些问题我觉得其实都是共性的问题。
同时，国企是一层一层的，有很多层，越在底下越接近市场，而且在底下的国企其实和民营企业在经营管理、市场竞争、企业创新上没有太大的区别。我这本书大部分是写给基层二三级、三四级企业干部们的，写给大家的。
讲到你刚才讲的“四精五有”，实际上是不仅要求自己，也是给干部们提高自身素养的。“四精”就是精心做人，精心做事，你还要精心用权，精心交友，刚才你对精心交友很感兴趣。因为交友就是人情关，这个很重要，做任何事必须有朋友，你要没朋友，我自己做，一般你做不好。
但是，朋友一定是好朋友，助你成功的是朋友，但是坏你事的还是朋友。所以，交友要慎重。做企业，你看其实出了那么多问题的，很多人是结友不慎，出了问题。所以，这本书里专门讲了如何做到“四个精心”。同时，也提出了“五有干部”。
“五有干部”指的是什么呢？
第一，有学习能力；
第二，有市场意识；
第三，有敬业精神；
第四，有专业水准，即做任何一件事情，你要很专业，你要特别特别地专业，你才能做好；
第五，有思想境界。境界就是要战胜自我，在多和少、大和小、进和退、得和失这些方面，你要考虑大家，要有利他主义精神。
其实，这些都是挺重要的，我觉得不光对国企，而且对民企也要进行人员素质的培养。
04 仅靠经验做不好企业，必须学习
何志毅：我们做教授的非常希望看到有企业管理实践经验的一身武功的人进到商学院来。你们有没有兴趣和有没有想法能够参与或影响一下商学院？
王石：这几年我在剑桥就办了个深潜班，以运动为抓手。刚才那个评价我是非常喜欢的：“企业家里的运动健将”。实际上我想写书，不一定是关于企业管理的书，而是如何管理自己的。比如说，“三精”，怎么管理自己的？如何睡觉，如何吃饭，如何锻炼，实际上，你能管理好自己，你才能再来管理别人。
比如你看我今年72岁，但是我身上一系列的指标都是不被人相信的。
如何管理更多是从这样一个运动锻炼，再反过来怎么来对社会的一种关心和对家庭的一种关心。
何志毅：我们期待您的书出来，宋总您来说。
宋志平：关于工商管理，我觉得对企业来讲非常重要，尤其是我退下来这两三年，我看到民营企业家们学习的愿望特别高，这远远超出我的预料。大家为什么那么愿意投资学习？
我觉得是大家在实践中发现只靠实践，一个人一个人的孤军作战，靠经验做不好企业。所以，必须学习。
另一方面，商学院应该给他们提供什么样的教育？我们应该看到工商管理是个实践学科，所以这里边得学理论，又得学实践。所以，我常主张商学院应该开门办学，结合企业的案例，也应该让一些企业家到商学院的讲台上给大家讲一讲。我们以后要培养更多的企业家，让大家学会总结，学会讲课。
同时，我们的老师也要更多地接触企业，到企业里做独董，接触各种各样的企业。所以，在这方面，我觉得商学院的教育不能变成普通的，像数学、物理这些学科的教育。如果成这样的一种教育，那就走偏了。它应该是一种实践教育，也是一种再教育。
我觉得商学院非常重要。 一方面，我们在大量地培训商科的学生；另一方面，你看到我们真真正正地受系统商科教育的还不多，现在民间也有不少培训组织，我觉得这些也很好。总之，我觉得企业家能够系统地学习。有人说：“宋总，我不读书，读书是摆样子。”我认为读书是先读别人的实践。比如我的实践40年，成了233页的书，一夜就读完了。至少你知道别人干了些什么，然后再加上自己的实践。管理从来不是无师自通的。
“世界读书日”那天，大家都说“书中自有黄金屋，书中自有颜如玉”，我开了个玩笑，“书中自有500强”。我能做两个500强和我读书有关，我原来是学化学的。假定我不读商科，假定我不去搞这些管理培训，你说一个学高分子化学的，他能做到世界500强吗？这中间的转变和读书有关，和学习，就是你讲的工商管理有关，我也是三届MBA教指委的委员。
所以，我一直鼓励中国要加大工商管理的培训力度，同时我也希望中国的工商管理更加贴近实际，更加接地气，解决企业现实中遇到的难点、痛点这样的问题 ，为企业真正创造价值，为企业家创造价值。
何志毅：今天的《三精管理》读书分享会就到此结束，感谢作者宋志平会长，感谢王石董事长的分享。我本人是希望这本书热销的，我想现在是中国管理出自己的经验，不仅要哺育我们现在的工商管理人员，而且要代表中国管理思想走向世界。
我们也希望越来越多的企业家、企业思想家在身经百战以后，对中国管理的本土实践进行总结提炼，上升到理论教科书的层次，让我们更多的未来的企业领导们受惠。
谢谢大家！
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